出品/联商网

撰文/西泠雪

当前中国零售超市行业正经历深刻的分化态势，传统实体业态普遍面临增长压力，而以前置仓、即时零售为代表的创新模式却实现逆势扩张，行业“两极化”特征愈发凸显。

这一格局的形成，本质上是消费需求变迁、技术应用迭代与商业模式升级等多重因素交织作用的结果，也意味着中国零售正式进入深度调整阶段。

在此背景下，如何精准把握消费趋势，以技术赋能供应链与业态创新，成为传统商超突破发展瓶颈、重塑竞争优势的核心命题。为此，不少传统零售企业已经开始通过技术手段提升配送效率与服务质量，从而在即时零售赛道中抢占一席之地。

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头部企业的探索

面对即时零售的浪潮，不少传统商超结合自身优势，探索出了各具特色的发展路径。

8月20日，永辉超市发布2025年半年度报告，其中，上半年线上业务营收54.9亿元，占总营收的18.33%，较去年同期减少亏损3475万元。其中“永辉线上超市”自营到家业务实现销售额31.4亿元，日均单量21.6万单，月均次月复购率达56.3%；第三方平台到家业务销售额23.6亿元，日均单量14.3万单。

永辉表示：为进一步释放线上潜力，公司采取“三个加快”策略：加快下沉县域市场以拓展增量；加快线上店仓盈利模型全国推广，目前该业态已实现全面盈利；加快调改门店线上业务升级，通过开通“烘焙熟食”频道、上新200余支优质3R商品，扩大服务范围。截至6月30日，已有99家调改门店开通线上业务。

联商网了解到，目前永辉即时零售有两块业务：一是在调改店基础上增加线上服务能力，让店仓一体化，但以线下为主；二是开设独立前置仓。

名创优品创始人、永辉超市改革领导小组组长叶国富曾表示，零售企业一定要具有线上履约能力，每一个线下超市必须要用“两条腿走路”—一个是线下，一个是为你方圆两公里提供线上服务。在他看来，当前，零售企业一定要抓住两大风口，一是即时零售，二是品质零售。

8月21日，沃尔玛发布2026财年第二季度业绩。数据显示，沃尔玛中国第二季度实现净销售额58亿美元(约合人民币416.38亿)，同比增长30.1%；可比销售额增长21.5%，电商业务净销售额增长39%，电商销售额占比超过50%。沃尔玛业绩增长的核心驱动力在于全渠道战略，高利润业务的增长和山姆会员店的强劲表现。

近年来，沃尔玛大力推动数字化转型，其全球电商销售额在第一季度增长22%，美国市场增长21%，国际业务增长20%，而山姆会员店的电商增速更是高达27%。

这一增长得益于沃尔玛的“全渠道零售”战略，即线上购物、线下提货(BOPIS)、即时配送和第三方平台销售的结合。同时，山姆会员店“门店+云仓”模式展现出独树一帜的战斗力，某种程度上为沃尔玛门店提供了变革思路，让实体门店抓住最后一公里配送服务，为即时零售业务创造独特优势。

具体而言，大店主打“慢逛”一站式购物，提供丰富的快消、非食和寻宝体验；社区店凭借“小、精、近”优势，深耕社区，成为了日常即时补给的“快购”首选；电商平台则通过“最快30分钟达”的极速达、覆盖更多区域的准时达、全城配、全国配以及供应商直接配送等灵活多样的履约方式，不断提升履约范围和时效性。

今年7月，家家悦集团正式推出“24小时线上生活超市”服务，其W37店已于7月3日全面入驻美团、饿了么、京东等主流电商平台。

从官方披露的信息来看，这家发展至今已有30个年头的区域零售商正全面押注即时零售赛道，向24小时“全能超市”转型。

据悉，家家悦线上超市(闪电仓形式)能实现24小时不间断营业，覆盖凌晨、深夜等传统商超闭店时段。

消费者只需在美团、饿了么、京东APP搜索“家家悦24小时生活超市”，即可随时选购生鲜果蔬、日用百货、酒水零食等全品类商品。订单确认后，承诺30分钟内由骑手极速配送到家，精准解决消费者突发性需求或深夜购物不便的痛点。

而闪电仓作为推动即时零售“供需适配”的解决方案之一，其突破点是实现了全品类覆盖，即从日用百货到数码家电，从母婴玩具到美妆个护，满足消费者一站式即时购物需求。家家悦闪电仓的商业模式，其本质是“区域供应链+平台流量”的变现。

对于家家悦而言，此时选择加码闪电仓，既是巩固山东市场基本盘的防御性策略，也是探索全国扩张路径的试探性动作。

02

“新战场”背后的挑战

可以说，即时零售赛道已成为传统商超转型必争之地，但仍面临多重挑战。从行业实践来看，即时零售企业对运营模式的选择，本质是在组织能力与市场竞争间寻找平衡点，而非单纯基于用户价值判断。

即时零售资深从业者柏舟向联商网表示，目前主流的独立仓模式与店仓一体模式各有其逻辑与局限：

1、独立仓(店+仓，各自库存分离)为纯“线上超市”路线，通过单独建仓搭建完整运营体系，这种模式的核心是完全以用户为中心，相当于“新建城池”，从一开始就瞄准行业终局竞争。

2、店仓一体(超市线上化)则更侧重现有资源的利用，3000平方米以下门店多采用全店拣货；大店通常搭配300平方米前置仓(库存不分离)，其核心逻辑是平衡服务与成本效率，将组织能力嫁接在原有线下体系上，“做加法不重构”，类似“老城改造”。

传统商超布局即时零售时，面临的最大挑战集中在组织与认知层面，首要是组织基因、认知偏差与资源分配失衡，尤其缺乏懂行的核心领军者。一些超市企业对即时零售的认知还停留在烧钱买流量、赔本赚吆喝阶段，且核心管理团队专业人才缺失严重，没有话语权，很难在根本上建立起匹配用户需求的组织能力，只能小修小补；因为没有上述条件，运营专业度不行、库存错乱不可避免，而配送成本不是单纯问题，更多是运营模式带来的结果。

基于此，柏舟对传统商超布局即时零售提出了几点建议：

1、引入专业人才。有认知才能有策略和方法，要以业务分拆为前提，靠核心负责人的专业解决组织认知问题；

2、拆分是关键。拆分线上业务单独运营，对标行业考核，“快”是线上业务的第一核心，而传统体系难提速；

3、明确自身赛道定位。“超市线上化”与“线上超市”对组织能力要求差异极大，“线上超市”更有未来；

4、聚焦“商品+服务”。要抓住流量机遇，打造数字化运营体系，切忌“盲目跟风”；

5、执行要坚决。确定好大的战略，要有路径和方法，若“摇摆不定”不如不做。

同时，柏舟也特别强调，企业老板必须认清：未来几年内，组织内部的冲突难以避免，核心在于线上与线下两种业务模式会引发全方位的碰撞。若强行将二者捆绑在一起，只会导致内耗不断，进一步消耗本就紧张的资源。面对即时零售的发展趋势，前期需要向线上业务倾斜更多资源，若不主动扶持，企业很可能陷入“慢性等死”的困境。

03

即时零售的解法没有标准答案

为应对市场变化与挑战，一些传统商超积极探索破局之道，同时政府相关部门也出台了政策提供支持。

在企业实践方面，安徽一家超市企业针对性推进业务模式优化，在这一战略布局下，即时零售业务已成为企业增长的重要引擎。

从核心经营数据来看，成效尤为显著，凸显双线融合价值。据该企业负责人海峰透露，目前即时零售业务在超市整体销售额中的占比已达7%-8%。

谈及如何平衡即时零售与传统线下业务，其向联商网详细介绍了具体策略：

价格体系上，实行统一价格与差异化促销。线上线下一价制，禁止平台以补贴形式破坏价格体系，建立“价盘监控中台”，实时比价并预警乱价行为。

分渠道促销上，线下侧重“到店体验礼”，线上主推“限时秒杀+会员专享券”，避免直接比价。

库存管理上，实行共享库存机制与精细化库存管理。设置专属区，线下独家商品，如现场烘焙、手工制品等不接入即时零售，保留门店体验价值；动态预警机制，当共享区库存低于安全阈值时，即时零售自动下架商品，引导线上订单“到店自提”。

服务上打造差异化互补，即时履约与深度体验互补，售后分层，线上订单由骑手上门取退，线下订单支持“无理由当面退换”。

此外，海峰还提到了成本分摊机制，通过平台赋能与联合营销降本增效。平台承担数字化改造费用，降低门店接入边际成本；线下联合品牌举办“即时零售爆款体验日”，用户扫码下单可获门店折扣券，线上订单包裹内附“线下活动邀请函”，实现双向引流。

安徽另一家超市大部分门店则采用纯店模式开展即时零售业务，部分大店考虑到线下门店面积较大、拣货效率受制约，建立了店+仓(库存管理分离)模式。

其电商部负责人文斌也向联商网表示，即时零售业务在超市整体销售额中的占比约在5%，对不同门店影响各不相同，整体上确实提升了门店的销售规模。

在他看来，在即时零售业务发展过程中，最大的挑战还是盈利问题，一方面是订单的规模确实在提升，但是由于平台的一系列营销活动，导致动销品毛利较低，高毛利的百货品动销较低，整体毛利也面临不小的挑战。

为此，企业一方面在优化商品供给上继续深化，通过提高生鲜商品品质、补齐细分类目的商品缺失，旨在做到能覆盖更多的用户需求，从而争取更多的机会流量；另一方面，通过建立前置仓，提升用户消费体验、提高拣货效率，通过服务升级，提高竞争力。

文斌认为，即时零售是传统线下业务的一个延伸场景，未来用户的消费场景会越来越多样化，商家需要做的就是当用户有消费需求时，恰好就在用户身边。超市长期关注的还是通过优化供应链提高商品力，同时提高履约效率和服务让用户有满意的消费体验。

山东泰安一家超市企业以纯店模式布局即时零售，后期计划逐步过渡到“店+仓”模式，以应对线上增长带来的库存与配送需求，提升服务效率。

目前，该企业即时零售所属线上销售额约5000万，占超市总销售额的8%。不同门店表现分化明显，部分运营突出的门店线上占比超30%，更有门店凭借线上业务实现从亏损到盈利的转变。

“从具体影响来看，线上业务的拓展优化了企业经营结构。线上线下形成错位经营：线下聚焦中老年群体，线上则以精致白领等年轻客群为主。线上在单品销售和客单价上均有显著提升，丰富了客群结构，为整体增长注入新动能。”该企业相关负责人维哲补充道。

业务初期，线上运营是最大挑战。维哲也坦言，线上逻辑与线下差异显著，从商品展示到流量获取都有独特性，初期因经验不足难以推进。为此，企业与代运营团队鲸品云合作，借助其专业指导，快速掌握线上运营核心技巧，推动订单量与客群粘性稳步提升。

而为平衡即时零售业务与传统线下业务，企业还采取三大策略：

首先，商品错位，线上线下选择不同侧重点的商品进行销售，避免直接的价格和客源竞争；

其次，客群错位，根据线上以精致白领为主、线下以中老年群体为主的特点，分别提供符合其需求的商品和服务；

最后，爆品错位，每周会在线上推出一款大爆品，通过极具吸引力的价格和品质，吸引线上客群，同时不影响线下的常规销售，实现了两者的良性互动。

在政府层面，去年12月，商务部等7部门联合印发了《零售业创新提升工程实施方案》，其中明确提出支持到店与到家协同发展，推广线上线下融合的即时零售(平台下单+就近配送，门店下单+即时配送)，探索“店仓一体”“预售+集采集配”等新模式。通过多措并举，解决零售业市场存在的发展不平衡、优质供给不足、“内卷式”竞争等问题。

政策的引导为行业提供了转型土壤，但最终的突围，仍需依赖企业自身的决心与行动力。即时零售的战场，已成为传统商超证明自身价值、重塑行业地位的关键考场，这场考试，没有标准答案，但“不进则退”是唯一的评分准则。

写在最后

当下，对于传统商超而言，即时零售不是“选择题”，而是“生存题”，这场“突围战”早已超越“是否要做”的讨论，进入“如何做好”的深水区。

头部企业与区域玩家的实践已证明：即时零售不是对线下业务的“颠覆”，而是“延伸与重构”，它延伸了服务场景，重构了组织能力、运营逻辑与资源分配规则。

未来，行业不会存在“纯线下”或“纯线上”的绝对赢家，只有“双线协同”的高效竞争者。

对于传统商超而言，真正的考验不在于是否搭建了线上渠道，而在于能否打破线下惯性思维，以“用户即时需求”为核心，完成从“卖商品”到“卖服务+解决方案”的转变。那些能快速完成组织分拆、人才引入、模式定位的企业，将在“冰火两重天”的格局中站稳脚跟。

*文中柏舟、海峰、文斌、维哲均为化名。